De tre niveauer i talentudvikling: Fra strategi til ejerskab med Cand’s Talentudviklingsmatrix™

Læsetid: 8 min

Talentudvikling er et af de mest anvendte – og mest misforståede – begreber i moderne organisationer.

De fleste organisationer vil gerne udvikle deres talenter. Mange investerer i programmer, kurser og initiativer. Alligevel oplever vi igen og igen, at talentudvikling ikke skaber den ønskede effekt i praksis.

Ikke fordi ambitionen mangler.

Men fordi talentudvikling ofte behandles som ét initiativ – frem for et samspil mellem flere niveauer i organisationen.

I Cand arbejder vi med talentudvikling som en helhed. Vores erfaring er klar:

Talentudvikling lykkes først, når der er sammenhæng mellem strategi, ledelse og adfærd.

Det kræver, at organisationen arbejder bevidst på tre niveauer.

De tre niveauer i talentudvikling – et overblik

Talentudvikling sker ikke ét sted i organisationen. Den opstår i spændingsfeltet mellem:

• Det organisatoriske niveau
  Strategi, struktur og aktive valg

• Ledelsesniveauet
  Relationen, hverdagen og kvaliteten i samspillet mellem leder og talent

• Talentniveauet
  Ejerskab, modenhed og ansvar for egen udvikling

Hvis ét niveau halter, påvirker det de andre. Og hvis niveauerne ikke hænger sammen, bliver talentudvikling hurtigt fragmenteret, personafhængig og tilfældig.

Niveau 1: Det organisatoriske niveau

Talentudvikling starter med de valg, organisationen træffer

Talentudvikling begynder ikke hos den enkelte medarbejder – men i direktionen og den øverste ledelse.

Det organisatoriske niveau handler om:

• Strategi og ambitioner

• Økonomiske prioriteringer

• Mål og succeskriterier

• Strukturer, processer og governance

• Rammerne for samarbejdet mellem leder og medarbejder

Her træffer organisationen et helt afgørende valg:

Hvordan vil vi arbejde med talentudvikling – og hvor systematisk vil vi være?

Struktur vs. frihed

Organisationer placerer sig typisk et sted på et spektrum:

Høj struktur

• Faste processer

• Klare programmer og rammer

• Fælles “opskrift”

• Mindre frihed

→ Lavere krav til modenhed og ejerskab hos leder og talent

Lav struktur

• Mere frihed

• Mere fortolkning

• Større ledelsesrum

→ Større krav til modenhed, selvstændighed og ansvar hos leder og talent

Ingen af delene er rigtige eller forkerte.

Men valget skal være bevidst – og matche organisationens kultur og modenhed.

Er I Barcelona, Ajax – eller Manchester City?

En nyttig metafor er fodboldens verden:

• Barcelona & Ajax
  Har en tydelig talentstrategi, investerer tidligt og arbejder langsigtet med udvikling.

• Manchester City
  Nogle organisationer vælger – ligesom Manchester City – at købe sig til færdigudviklede talenter tæt på topniveau. Det kan give hurtig effekt, men er ofte en dyr strategi og skaber afhængighed af et konstant flow af eksterne rekrutteringer.

Begge modeller virker

Pointen er ikke, hvad der er rigtigt eller forkert – men om organisationens tilgang til talent er bevidst, sammenhængende og bæredygtig over tid.

Problemet opstår, når organisationer tror, de er én type – men agerer som en anden.

Niveau 2: Ledelsesniveauet

Talentudvikling lykkes eller fejler i mødet mellem leder og talent

Uanset hvilke organisatoriske rammer der er sat, er det i hverdagen, talentudvikling enten bliver levende – eller går i stå. Talenter er afhængige af sparring, feedback og retning fra deres leder og nærmeste kollegaer.

På ledelsesniveauet handler talentudvikling om:

• Relationen mellem leder og talent

  • Samt nøglemedarbejdere tæt på talentet

• Kvaliteten af feedback og sparring

• Forventningsafstemning

• Opfølgning og refleksion

Talenter udvikler sig ikke af sig selv. De udvikler sig gennem:

• Faglig sparring

• Personlig sparring

• Støtte i svære situationer

• Tydelig retning og feedback

Mange ledere vil gerne udvikle talenter – men mangler:

• Tid

• Fælles sprog

• Konkrete værktøjer

• Klarhed over deres rolle i talentudvikling

Resultatet bliver ofte, at talentudvikling afhænger af den enkelte leder frem for organisationens samlede tilgang.

Niveau 3: Talentniveauet

Talentudvikling starter – og slutter – med talentet selv

Den måske vigtigste – og ofte mest oversete – faktor i talentudvikling er talentet selv.

Uanset struktur og ledelse kræver talentudvikling:

• Ejerskab

• Motivation

• Nysgerrighed

• Ansvar for egen udvikling

Talenter med høj modenhed forstår, at de selv skal:

• Byde ind

• Være proaktive

• Opsøge feedback

• Tage ansvar for deres faglige, personlige og karrieremæssige udvikling

Andre talenter gør det ikke naturligt – men kan lære det, hvis rammerne, lederne og kulturen hjælper dem på vej. Hos Cand arbejder vi eksempelvis med alle vores unge medarbejderes forståelse for, at de selv bærer det største ansvar for udviklingen af deres talenter gennem hele vores onboarding forløb.

Organisationer, der lykkes, er tydelige omkring én ting:

Talentudvikling er et fælles ansvar – men starter hos den enkelte.

Cand’s Talentudviklingsmatrix™

Når struktur og ejerskab skal hænge sammen

Når vi samler de tre niveauer sammen med valget mellem struktur og frihed, opstår Cand’s Talentudviklingsmatrix™.

Matrixen bygger på to grundlæggende dimensioner:

• Grad af organisatorisk struktur
  (fra faste processer og programmer til stor frihed og fortolkning)

• Grad af modenhed og ejerskab hos ledere og talenter
  (fra lavt ejerskab og begrænset ansvar til høj modenhed og selvstændighed)

Når disse to dimensioner kombineres, opstår fire fundamentalt forskellige tilgange til talentudvikling – hver med sine styrker, begrænsninger og konsekvenser.

Tilfældig talentudvikling

(Lav struktur · lav modenhed)

Tilfældig talentudvikling opstår, når organisationen hverken har klare rammer eller tilstrækkelig modenhed hos ledere og talenter.

Her forventes ansvar, selvstændighed og proaktivitet – uden at forudsætningerne er til stede.

Konsekvenserne er ofte:

• Forskellige oplevelser og tilgange for ledere og talenter på tværs af organisationen

• Frustration hos både ledere og talenter

• Uklare forventninger

• Høj early turnover

Denne position er sjældent et bevidst valg. Den opstår, når talentudvikling ikke er tydeligt prioriteret – og er samtidig den mest risikofyldte position i matrixen.

Administreret talentudvikling

(Høj struktur · lav modenhed)

Administreret talentudvikling er kendetegnet ved faste processer, programmer og en fælles vision for, hvordan talenter udvikles i organisationen.

Strukturen er høj, og systemet bærer en stor del af ansvaret for udviklingen. Det reducerer behovet for høj modenhed og ejerskab hos både ledere og talenter.

Denne tilgang giver:

• Forudsigelighed

• Samme kvalitet i aktiviteterne på tværs af organisationen

• En kendt tilgang til talentudvikling for ledere og talenter, som ikke selv tager ejerskab

Men også:

• Begrænset engagement

• Lav fleksibilitet

• Risiko for passiv talentadfærd

Administreret talentudvikling kan fungere i organisationer med lav kompleksitet, eller hvor der er behov for at hjælpe ledere og medarbejdere på et lavt modenhedsniveau – men skaber sjældent stærk udvikling hos de mest ambitiøse talenter.

Ejerskabsbaseret talentudvikling

(Lav struktur · høj modenhed)

Ejerskabsbaseret talentudvikling er kendetegnet ved stor frihed kombineret med stærkt lederskab og modne, ansvarstagende talenter.

Her er rammerne enkle – men forventningerne høje.

Talentudvikling drives af:

• Stærke relationer mellem leder og talent

• Høj grad af selvstændighed

• Aktivt ejerskab for egen udvikling

Denne tilgang kan skabe:

• Højt engagement

• Hurtig læring

• Stærk motivation og ansvar

Samtidig er den sårbar:

• Den kræver kontinuerlig ledelsesopmærksomhed

• Den fungerer kun, hvis modenheden reelt er høj

• Den afhænger af, at lederne bliver i organisationen - grundlaget forsvinder, hvis flere kritiske ledere skifter job samtidigt

Ejerskabsbaseret talentudvikling er ikke et ideal for alle – men kan være ekstremt effektiv i organisationer med stærk kultur og høj ledelsesdisciplin.

Systematisk talentudvikling

(Høj struktur · høj modenhed)

Systematisk talentudvikling opstår, når organisationen kombinerer klare rammer med dygtige ledere og modne talenter.

Her er talentudvikling:

• Tydeligt forankret

• Konsistent på tværs af organisationen

• Understøttet af både struktur og ledelseskompetencer

Denne tilgang skaber:

• Stabil kvalitet

• Tydelige udviklingsveje

• Lav risiko

• God skalerbarhed

Systematisk talentudvikling er ofte et stærkt valg i større organisationer – men kan opleves som rigid af talenter, der efterspørger høj autonomi. Det er ofte også en investeringstung model i starten, hvor rammer, processer og strategier for talentudvikling skal udtænkes og implementeres.

Matrixens centrale pointe

Cand’s Talentudviklingsmatrix™ handler ikke om at udpege én “rigtig” måde at arbejde med talentudvikling på.

Den handler om at gøre én ting tydelig:

Talentudvikling mislykkes sjældent på grund af dårlige intentioner – men fordi rammer, forventninger og ansvar ikke matcher hinanden.

Organisationer, der lykkes, er dem, der:

• Forstår, hvor de reelt befinder sig i matrixen

• Træffer bevidste valg om struktur og frihed

• Udvikler både ledere og talenter i takt med hinanden